Chef de projet(s)

La fonction en pointe

La fonction de chef de projet porte plusieurs appellations ou dénominations : responsable de dossier, responsable de plateau, coordonnateur, interface de gestion, gestionnaire de projet, directeur d’équipe, etc. Dans ce qui suit, le chef de projet désigne toute personne qui assure la planification, la coordination, la gestion et le contrôle de l’exécution de prestations effectuées en interne (par les rédacteurs ou traducteurs du service interne) ou en externe (par des sous-traitants).

Le projet piloté par le chef de projet peut concerner la traduction, la rédaction, la localisation, le sous-titrage, le doublage, la terminologie, les tests, le contrôle qualité, la relecture, la PAO, la révision, etc.

L’organisation générale du travail (cycle d’interventions) de tous les chefs de projets est globalement la même. Les seules différences résident dans la nature des ressources prises en compte ou dans la quantité des interventions. Ces différences seront mentionnées brièvement dans ce qui suit.

Schéma général d’organisation du travail

L’activité du chef de projet s’organise, dans la majorité des situations, selon la séquence ci-après.

1. Négociations avec le donneur d’ouvrage ou donneur d’ordre
   Sauf dans les sociétés importantes, où cette fonction est assurée par un responsable d’avant-ventes, le chef de projet est responsable de l’information du donneur d’ouvrage et de la négociation du contrat. Son activité démarre très en amont de la prestation effective. Il s’agit pour lui, selon les cas, d’expliquer au donneur d’ouvrage les enjeux de la traduction ou de la rédaction ou de la terminologie, de lui expliquer comment s’organisera la prestation et de lui indiquer quelle part il est souhaitable qu’il prenne dans le processus. Dans le cas de projets de localisation de logiciels, sites ou jeux vidéo, le chef de projet prend contact avec les équipes de développement ainsi qu’avec toutes les personnes qui seront amenées à prendre des responsabilités significatives dans l’opération : ingénieurs, intégrateurs, concepteur des tests, etc. Toujours dans cette même hypothèse, le chef de projet indique aux développeurs les contraintes à respecter afin de faciliter la localisation. Si le projet est un projet externe, le chef de projet fournit au donneur d’ouvrage divers documents, parmi lesquels : les conditions générales de vente de prestations et les conditions générales d’exécution de ces mêmes prestations. Le chef de projet demande au donneur d’ouvrage de décrire aussi précisément que possible les paramètres du projet : matériau à traiter, mode de traitement, type de prestation, délais, niveaux de qualité à respecter, etc. En clair, le chef de projet sollicite aussi complètement que possible les spécifications du « client » interne ou externe – sauf, bien entendu, lorsque ce client a lancé un appel d’offres, auquel cas les spécifications ont déjà été transmises aux soumissionnaires. Une fois les spécifications connues en termes de langue(s), type de prestation, formats, supports, délais, volume de travail, contenu global de la prestation, qualification minimale des opérateurs, nature des éléments à livrer et dates d’échéance, etc. le chef de projet fait une estimation de la charge de travail (par compétence et fonction) et établit un devis prévisionnel. Il transmet au donneur d’ouvrage une proposition commerciale incluant le devis prévisionnel. Si le donneur d’ouvrage donne son accord, le chef de projet émet un bon de commande, qui lance l’exécution de la prestation. Généralement, le chef de projet se charge de recueillir auprès du donneur d’ouvrage le kit de traduction/localisation/rédaction/terminographie/ou autre, incluant, selon les cas, les directives/spécifications ou le cahier des charges, le matériau à traiter, la mémoire de traduction/localisation, la documentation existante (versions antérieures surtout), le produit dont il est question (si possible), la terminologie du client, la terminologie normalisée, les normes techniques et linguistiques applicables, le guide de style, les listes de contrôle, les coordonnées des personnes susceptibles d’informer les prestataires, le(s) logiciel(s) à utiliser (s’il y a lieu) et même parfois le matériel dont le donneur d’ouvrage peut disposer librement.


2. Création du projet
   Le chef de projet crée le projet, crée le répertoire du projet, et en informe toutes les parties prenantes.


3. Réception du kit et planification générale
   Le chef de projet reçoit le kit et l’analyse. S’il y a lieu, il sollicite des éléments complémentaires. En tout état de cause, l’analyse rapide du kit et des spécifications va lui permettre de créer un premier plan de production qui précise : la nature des opérations à prévoir, la séquence selon laquelle ces opérations se dérouleront, les types et quantités de ressources (ressources humaines, ressources matérielles et logicielles, ressources documentaires) à mobiliser pour chaque opération, les échéances générales et particulières (on parle ici de jalonnement des opérations en ce sens que l’on pose des jalons chronologiques) et les budgets ou parts de budget affectés à chaque opération.


4. Création du tableau des ressources requises
   L’important, pour le chef de projet, est de construire un tableau complet, précis et juste des besoins en ressources humaines classées par catégories (fonctions, niveaux de qualification, expérience, productivité, coût et exigences), matérielles et logicielles – selon la nature de la prestation –,et documentaires. Les consommations de ressources se traduisent en budgets ou parts de budgets à moins que, les budgets étant fixes et non révisables, le chef de projet soit contraint d’adapter les paramètres de ressources aux enveloppes disponibles. À ce stade, le chef de projet s’apprête à jouer une partie extrêmement serrée car la profitabilité du projet dépend du rapport qu’il pourra obtenir en termes de « productivité + qualité + rémunération », sachant aussi qu’il devra jongler avec les disponibilités des diverses ressources qu’il sollicitera. À titre d’exemple, pour une traduction pour un client donné, le chef de projet devra trouver les traducteurs qualifiés maîtrisant les langues voulues et, de préférence, le domaine ou le sujet – sans compter que ces traducteurs devront sans doute pouvoir utiliser tel ou tel outil informatique particulier. Si possible, le chef de projet sollicitera des traducteurs ayant déjà travaillé pour le même client ou sur des sujets voisins. Si possible aussi, il choisira des traducteurs suffisamment performants pour qu’il n’y ait pas besoin de révision lourde (sinon, il faut payer deux opérateurs pour un même « travail »). Et, s’il y a, par exemple, localisation d’un site, il serait intéressant de pouvoir disposer de traducteurs capables de cloner le site. Bref, chaque planning de ressources est une sorte de délicieux casse-tête. À ce stade, le chef de projet (après consultation de l’éventuel chef de service ou responsable de la division ou, pour la localisation de jeux vidéo, du responsable de la localisation) détermine si le projet est viable (du point de vue technique, économique et opérationnel) ou s’il doit au contraire être abandonné.


5. Recrutements
   Si l’on décide d’exécuter le contrat, le chef de projet, armé de son tableau ou organigramme, se met en quête des ressources voulues aux moments voulus, en surveillant très attentivement, à mesure qu’il progresse dans son recrutement, le curseur virtuel des consommations budgétaires. Les diverses ressources mobilisables sont enregistrées dans une base de données constamment enrichie et mise à jour car elle recèle des informations capitales en termes de gestion de projets. Le choix d’une ressource donnée a des effets immédiats en termes de consommation de budget mais aussi, très souvent, de réévaluation du dispositif dès lors qu’elle ne correspond pas exactement à l’optimum prévisionnel. Les ajustements sont donc permanents. Dans le pire des cas, le chef de projet devra faire appel à des ressources nouvelles dont, sauf à disposer de garanties en termes de formation ou d’expérience confirmée, il devra au moins vérifier les compétences par voie de test ou d’essai. Dans certains cas aussi, le chef de projet doit solliciter des devis de la part des opérateurs pressentis, afin de déterminer s’ils « rentrent dans l’enveloppe ». À mesure que les recrutements et la mobilisation des ressources avancent, le chef de projet complète et affine son PDP (Plan Directeur de Production), qui servira de guide tout au long de l’exécution de la prestation, avec possibilité d’amendements pour tenir compte des circonstances. Le chef de projet devra, en l’espèce, jouer très finement sur les possibilités de chevauchement (certaines opérations peuvent démarrer alors même que d’autres, qui les alimentent, ne sont pas complètement terminées) et, surtout, calculer rigoureusement ses marges (en termes de tampons de dates et de bénéfices).


6. Planification fine
   À ce stade, les ressources étant pré-recrutées ou pré-mobilisées, le chef de projet va caler son calendrier de manière définitive (ou presque). Il va surtout raisonner cette fois en termes de lots-activités-ressources (en définissant des lots soumis à une ou plusieurs activités exécutées au moyen d’une ou plusieurs ressources identifiées).


7. Création des lots de travail
   Le chef de projet crée les lots de travail destinés aux divers opérateurs. Ces lots comportent le matériau à traiter (s’il y a lieu), le cahier des charges, le planning particulier. Chaque lot est accompagné du bon de travail indiquant sa localisation ou son origine, sa date de disponibilité, le traitement à appliquer (opérations), les opérateurs, les contrôles à prévoir, la date de fin de l’opération, et la destination après contrôles. Le cas échéant, le chef de projet gère l’ensemble au moyen d’un logiciel de gestion de projets ou d’un logiciel dit de « workflow » (gestion des flux et cycles d’activités).


8. Préparation des kits par opération et/ou opérateur
   Le chef de projet prépare les kits destinés aux divers opérateurs : kit de test, kit de localisation, kit d’intégration, etc. Comme indiqué ci-dessus, le kit est accompagné du ou des bons de travail le concernant. Il inclut tout ce dont les opérateurs auront besoin afin d’exécuter leur part de la prestation prévue. Le kit et son contenu dépendent de la nature de la prestation. Kit de localisation de logiciel incluant le cahier des charges, les fichiers de mémoire de traduction, les compilateurs, les scripts de test automatisés, l’application à traiter - sous forme exécutable compilée (le fichier .exe), les fichiers de ressources (fichiers .rc) les fichiers d’en-tête (fichiers .h), les fichiers .dll, les scripts d’installation, les outils nécessaires pour la compilation et les tests, et toute la documentation disponible. Kit de localisation de site Web incluant le cahier des charges, le contenu du site ou son chemin d’accès (application exécutable), les fichiers Java, JSP, ASP, PHP, etc. non compilés, les fichiers texte et les catalogues de messages contenant les chaînes de l’interface utilisateur (XML, HTML, TXT …), les bases de données principales (SQL, Oracle, MS Access ...), les éléments graphiques au format modifiable en couches. Kit de traduction d’aide en ligne incluant le cahier des charges, l’aide compilée (.hlp, HTML, AppleGuide …), le fichier source en rich text format (.rtf, .doc, RoboHelp …), les fichiers de projet de l’aide (.hpj), fichiers bitmap (.bmp), les fichiers hypergraphiques segmentés (.shg), etc. Kit de traduction standard incluant le cahier des charges, le texte au format exploitable, les normes, les glossaires existants, la mémoire de traduction, la documentation du produit, les versions précédentes (traduites ou non), le guide de style, la nature des contrôles et les listes de contrôles, etc.


9. Dispatching des lots de travail et des kits
   Le chef de projet assure la transmission (le dispatching) des divers lots de travail et des kits correspondant aux divers opérateurs concernés. Ce dispatching s’effectue conformément aux indications du planning du projet. Le chef de projet fait progresser les diverses opérations et séquences d’opérations selon le planning prévu. Il va ainsi, par exemple, faire traduire les éléments textuels, faire traduire un script, faire intervenir l’infographiste, assister à la simulation des sous-titres, déclencher la planification du directeur artistique, faire lancer les enregistrements des voix, vérifier que les tests progressent comme il se doit sur le jeu localisé, piloter l’intégration des matériaux traduits/enregistrés/etc. dans un site Web, demander une nouvelle phase de révision. En fait, comme le laisse penser l’exemple ci-dessus, il est fréquent que le chef de projet gère plusieurs projets en parallèle.


10. Suivi d’exécution du projet
    À partir de ce point, le chef de projet assure deux formes de suivi du projet. Il répond aux interrogations des opérateurs, relaie leurs questions auprès des donneurs d’ordres et les réponses de ces derniers auprès des opérateurs, assure la mise en contact des divers protagonistes, gère les mises à jour (mise à jour du matériau et de la terminologie à mesure que le développement progresse). Il contrôle l’exécution en termes budgétaires et en termes d’échéances et s’assure que les enveloppes financières et les jalons sont respectés en exigeant que chaque opérateur facture opportunément sa prestation. Pendant la phase de suivi d’exécution du projet, le chef de projet joue un rôle de véritable chef d’orchestre : il coordonne les interventions, s’assure que tout le monde garde le bon tempo, fait respecter la partition de chacun (telle qu’inscrite dans le cahier des charges et le planning) et doit être prêt à improviser à tout moment pour faire face à des situations imprévues. Il doit même être prêt à modifier une ressource (en cas de défection d’un traducteur, par exemple) ou à ajouter une activité de révision qui n’était pas initialement prévue. C’est lui et lui seul qui peut décider des changements, modifications et aménagements : il centralise tout, valide tout, et redistribue tout. Le chef de projet suit et met à jour le planning, suit les coûts et gère le budget, prend les mesures nécessaires pour assurer le respect des budgets et des plannings, tient tous les partenaires informés de l’état d’avancement du projet, suit le travail des équipes, met à jour les états et les journaux des événements. En fait, le chef de projet est surtout tributaire des évolutions du matériau. Il arrive ainsi, par exemple, que la version d’un jeu vidéo, d’un logiciel ou d’un site Web passe par une impressionnante série de versions successives, dont le chef de projet doit assurer la prise en compte avec, pour conséquence, des modifications parfois radicales des plannings et, surtout, une évolution défavorable des coûts.


11. Réception/validation des résultats
    Le chef de projet centralise les résultats, les valide, et les réachemine au besoin vers les opérations et opérateurs subséquents. Il est ainsi susceptible d’intervenir en tout point de la chaîne.
    C’est également le chef de projet qui assure la validation finale du résultat global avant livraison au donneur d’ordre ou au donneur d’ouvrage. S’il y a lieu, il interviendra à ce stade pour assurer un ultime contrôle de qualité, demander des mises à niveau (modifications, ajouts, adaptations, corrections, etc.) et effectuer les ultimes validations.


12. Livraison
    Le chef de projet assure la livraison du produit fini (traduction intégrée, par exemple) au client (donneur d’ouvrage ou donneur d’ordre), dans les conditions requises, sur les supports et dans les formats spécifiés, dans les délais convenus.


13. Facturations et paiements
    Le chef de projet s’assure que l’ensemble de la prestation est facturé au donneur d’ouvrage ou donneur d’ordre et que les prestataires concernés reçoivent effectivement les montants qui leur sont dus.


14. Bilan
    Le chef de projet procède à l’autopsie du projet, dont il dresse le bilan. Il s’agit pour lui de déterminer (a) si le bilan est positif en termes de marge financière [tout projet doit devenir un centre de profit et dégager un bénéfice], (b) si les niveaux de qualité ont été atteints et, si tel n’est pas le cas, pourquoi, (c) le cas échéant, quels ont été les problèmes relatifs aux retards d’exécution et aux surcoûts et (d) comment améliorer l’exécution et la coordination des projets. Il anime au besoin une réunion de bilan à laquelle participent tous les opérateurs disponibles.


15. Archivages et consolidations, puis clôture du projet
    Le chef de projet archive le projet qu’il vient de piloter afin de pouvoir réexploiter les éléments ainsi constitués dans l’éventualité d’une demande émanant du même client ou portant sur le même produit. Il met à jour et enregistre les instruments de gestion (base de données de collaborateurs, plannings, journaux, formulaires d’états, instruments budgétaires, suivi des consommations, évaluations diverses, etc.) et les matières premières (versions de documents, matériaux traduits, terminologie constituée/validée, mémoires de traduction, références documentaires, coordonnées de ressources diverses, etc.). L’archivage marque la clôture du projet en tant que tel.


16. Séquelles diverses et suivis
    Le chef de projet raisonne toujours en termes de « projets à venir ». Pour être prêt à faire face à toute nouvelle demande (mise à jour, version adaptée, etc.) il s’intéresse au cycle de vie du produit livré, aux avis et réactions des utilisateurs, et à tout ce qui peut avoir une incidence directe ou indirecte sur son travail et son organisation dès lors qu’un projet lié se confirmerait.

Fonctions et qualités attendues du chef de projet

Par-delà les variantes, on peut construire un tableau des fonctions du chef de projet et des qualités attendues dans l’exercice de ces fonctions. Dans ce qui suit, les éléments propres aux divers secteurs professionnels sont présentés comme autant d’alternatives.

Finalités globales de la fonction

Assurer le pilotage et l’encadrement

Le chef de projet assure le pilotage et l’encadrement administratif, technique, et budgétaire de l’exécution de prestations de rédaction ou traduction-localisation ou sous-titrage ou terminographie ou relecture/révision/tests/etc. pour le compte de clients internes ou externes, conformément aux règles de l’art et aux spécifications applicables, dans des conditions de viabilité économique et selon les niveaux de qualité requis :

• en identifiant, consignant, respectant et faisant respecter les spécifications applicables en fonction des caractéristiques et supports des matériaux ainsi que des objectifs, des publics ciblés, des finalités et des moyens disponibles ;
• en respectant les besoins et contraintes du donneur d'ouvrage et des destinataires des produits ;
• en se conformant, dans cet ordre :
• aux décisions, recommandations et propositions des organismes de normalisation et/ou des organisations professionnelles,
• aux bonnes pratiques applicables,
• aux usages professionnels,
• aux standards du donneur d’ouvrage,
• aux spécifications applicables ;
• en définissant les priorités en accord avec les donneurs d'ouvrage, d’une part, et avec l’ensemble des opérateurs mobilisés, d’autre part ;
• en définissant et en optimisant le cycle d’exécution de la prestation et les procédures correspondantes en fonction des conditions applicables ;
• en définissant et en mettant en œuvre, dans chaque situation, la méthode de travail optimale ;
• en définissant et en respectant des objectifs stratégiques compatibles avec le développement de l’unité économique concernée.

Planifier l’exécution des projets

• en tenant compte des spécifications ou du cahier des charges ;
• en définissant l’ensemble des opérations à prévoir ;
• en définissant la séquence optimale des opérations ;
• en jalonnant le chemin critique d’exécution de chaque prestation ;
• en identifiant les ressources (humaines, matérielles, logicielles, documentaires, budgétaires, etc.) requises pour la bonne exécution de la prestation ;
• en s’assurant de la qualité prévisionnelle probable résultant de la mise en œuvre des ressources disponibles ;
• en mobilisant les ressources (humaines, matérielles, logicielles, documentaires, budgétaires, etc.) voulues pour la prestation considérée ;
• en établissant un plan directeur de production et un organigramme de flux indiquant les mobilisations des diverses ressources.

Assurer la bonne exécution des prestations

• en définissant et en mettant en place un dispositif complet d’assurance de qualité ;
• en optimisant les choix de ressources dans le sens d’une meilleure qualité et notamment en en prenant des garanties sur les qualifications, l’expérience et les performances probables des opérateurs ;
• en prévoyant les dates et contenus des :
• rapports d’avancement,
• révisions de projet (réévaluations éventuelles du plan directeur de production) ;
• en validant ou en faisant garantir la qualité des matériaux à traiter, de tout matériau primaire, et de toute matière première ;
• en garantissant la pertinence et l’efficacité de l’ensemble des instruments mis en œuvre (procédures, modèles de fiches, modèles de rapports, directives, cahier des charges, matériels, progiciels, etc.) ;
• en négociant des conditions financières viables.

Rechercher l’optimisation des prestations futures

• en mettant à jour les informations sur les « collaborateurs » ;
• en assurant un pré-recrutement continu de prestataires/opérateurs ;
• en assurant l’information et, au besoin, la formation des prestataires ;
• en construisant des archives de projet (techniques, opérationnelles et financières) complètes ;
• en assurant des bilans de projets systématiques prévoyant les modalités d’optimisation qualitative, technique, économique de l’exécution des contrats futurs ;
• en faisant vivre les ressources de réemploi (mémoires diverses, bases de données techniques, bases de données terminologiques, base des collaborateurs, etc.) ;
• en mettant en place un dispositif de préavis de demande de prestation (par lequel les clients indiquent l’arrivée prochaine d’une demande et fournissent, le plus tôt possible, tous les paramètres connus ou probables) ;
• en établissant un programme d’équipement en ressources matérielles et logicielles en vue des évolutions prévues ou prévisibles, selon le projet stratégique pertinent ;
• en affinant les décisions stratégiques (orientation des prospections vers certains marchés, certains types de prestations, certains types de matériaux et certains types de prestations à compétences augmentées et plus-values).

Assurer la viabilité économique de chaque projet

• en prévoyant des marges suffisantes et en rapprochant le réel du prévisionnel (en établissant des prévisionnels suffisamment précis et rigoureux pour que le réel n’en diffère pas).

Respecter les exigences de qualité-productivité-viabilité

• en respectant soi-même et en faisant respecter par tous les opérateurs concernés le cahier des charges ou les spécifications du donneur d'ouvrage ;
• en respectant soi-même et en faisant respecter par tous les opérateurs concernés les engagements pris vis-à-vis du donneur d’ouvrage ;
• en respectant soi-même et en faisant respecter par tous les opérateurs concernés les règles de l'art et la déontologie ;
• en garantissant la qualité matérielle, linguistique, technique, fonctionnelle, et ergonomique du produit final selon les niveaux spécifiés ;
• en valorisant les plus-values ;
• en respectant le cycle standard avec, dans cet ordre :
• étude de la demande,
• négociation et recueil des spécifications client,
• calcul du budget,
• identification des opérations, ordonnancement, jalonnement,
• création du plan directeur de production avec calendrier et consommations prévisionnelles de ressources,
• allotissement, création des kits, dispatching,
• suivis techniques, financiers, et opérationnels,
• collecte des résultats,
• intégrations,
• bilans,
• consolidations et archivages.

Valider ou faire valider les résultats obtenus

• en définissant et en faisant appliquer scrupuleusement des programmes de tests ;
• en créant les listes de contrôles des tests ;
• en affinant les contrôles et les procédures d’échantillonnage – s’il y a lieu.

Assurer une veille commerciale et documentaire systématique

• dans les domaines de travail ;
• dans les aires de développement stratégique.

Compétences, aptitudes et qualités

Capacités générales

• très grande clarté et vivacité d’esprit ;
• très grande rapidité d’exécution ;
• grandes capacités d’analyse rapide des situations, esprit de synthèse ;
• aptitude à la prise de décision quasi-instantanée ;
• réactivité extrême ;
• aptitude à la gestion des imprévus ;
• capacité d’anticipation afin de prévenir toute déviation par rapport à l’optimum ;
• ponctualité ;
• débrouillardise ;
• persévérance inaltérable dans l’effort ;
• rigueur extrême (méticulosité) et cohérence absolue ;
• très grande fermeté à l’égard de tiers ;
• aptitude à se remettre en cause ;
• qualités d’écoute ;
• très grande force de conviction ;
• aptitude à suivre simultanément plusieurs équipes et plusieurs projets ;
• esprit de synthèse ;
• aptitude à définir des priorités ;
• aptitude à redéfinir les priorités au besoin.

Connaissances générales

• bonne culture générale et spécialisée ;
• parfaite maîtrise des modèles de gestion de l’exécution des prestations ;
• bonne connaissance du cycle de vie des produits ;
• excellente connaissance des normes, standards, modèles et méthodes relatifs aux prestations ;
• maîtrise de la typologie et des caractères des matériaux traités ou susceptibles de l’être ;
• maîtrise des modèles et conditions de la validation des résultats de prestations ;
• connaissance générale de l’informatique, du multimédia, de l’audiovisuel (selon les besoins) ;
• connaissance des divers environnements informatiques (Linux, Windows, Macintosh, Unix).

Capacités de gestion

• maîtrise des techniques de gestion ;
• maîtrise opératoire de la gestion budgétaire.

Contenus de prestations

• parfaite maîtrise du modèle d’exécution des prestations ;
• maîtrise du cycle de vie des matériaux concernés ;
• parfaite maîtrise des processus et conditions d’exécution des prestations (références à des modèles structurés) ;
• parfaite maîtrise des techniques et procédures de tests et contrôles divers.

Informatique et domaines connexes

• maîtrise de l’informatique générale (installations de logiciels, macrocommandes, gestion et traitement de fichiers, transfert de fichiers, numérisation, compression, décompression, conversions, maintenance générale, etc.) ;
• parfaite maîtrise des environnements et outils des opérateurs (maîtrise non opératoire mais capacité de déterminer quels sont les outils les mieux adaptés aux diverses tâches) ;
• maîtrise absolue des outils de type tableur et SGBD (systèmes de gestion de bases de données) en tant qu’outils de gestion (base de données de collaborateurs, feuilles de calcul divers, etc.) ;
• maîtrise absolue des serveurs de fichiers ;
• maîtrise absolue des outils de messagerie, serveurs de listes ;
• parfaite maîtrise des outils de gestion financière ;
• parfaite maîtrise opératoire de logiciels de gestion de projets et progiciels de gestion de flux (workflow) ;
• maîtrise des langages de programmation courants pour la création de macrocommandes permettant d’automatiser certaines tâches de préparation de fichiers.

Applications

• maîtrise des principes et méthodes relatifs aux activités auxiliaires susceptibles de contribuer à la bonne exécution des prestations considérées : terminographie, phraséographie, documentation, mise en page, transcription, etc.

Techniques de communication

• maîtrise des techniques de correspondance (courrier, messagerie, et autres) ;
• parfaite maîtrise des techniques de négociation téléphonique.

Maîtrise des situations particulières

• connaissance de l’entreprise ou de l'organisme donneur d'ouvrage ;
• connaissance des produits/processus, et cycles de vie des produits/processus de la personne physique ou morale donneuse d’ouvrage ;
• connaissance des familles documentaires de l'entreprise ou de l’organisme donneur d'ouvrage.

Planification technique, opérationnelle et budgétaire

• maîtrise des principes et méthodes de la planification de l’exécution de prestations ;
• maîtrise des principes de gestion des ressources (ressources humaines, matériels, logiciels, temps, budgets) ;
• maîtrise des processus de planification ;
• maîtrise des outils de planification.

Savoir être

Qualités relationnelles

« Le relationnel est la clé d’une bonne gestion de projets. »

• assurer une communication écrite et orale exceptionnelle ;
• savoir se faire accepter ;
• savoir négocier et aboutir rapidement ;
• savoir prendre en compte le point de vue des autres ;
• savoir convaincre ;
• être capable de « débaucher » les opérateurs/prestataires les plus performants ;
• savoir faire preuve de pédagogie ;
• savoir organiser le travail d’une ou plusieurs équipes ;
• savoir respecter et valoriser le travail des collaborateurs/opérateurs/prestataires.

Identification aux « collaborateurs »

• être capable de se mettre systématiquement à la place des opérateurs/prestataires.

Adaptabilité

• être capable de remettre en cause ses modes de fonctionnement et ses priorités ;
• être à l’affût des évolutions techniques ;
• savoir conduire l'innovation permanente ;
• améliorer sans relâche son poste de travail et ses outils.

Méthode et comportements

• avoir l’esprit d’initiative ;
• savoir s'organiser ;
• être capable de gérer simultanément des quantités de demandes concurrentes ;
• être capable de gérer les interruptions continuelles ;
• savoir anticiper sur les besoins des autres et y répondre ;
• savoir se fixer des priorités et les respecter ;
• être clair et complet dans ses directives ;
• répondre immédiatement aux questions des opérateurs/prestataires ;
• respecter tous les engagements pris à la fois auprès du donneur d’ouvrage et des opérateurs/prestataires ;
• respecter toutes les échéances ;
• tenir les délais et informer le donneur d'ouvrage, d’une part, et les opérateurs/prestataires, d’autre part, de tout risque de décalage ;
• toujours appliquer et faire appliquer les méthodes et procédures recommandées ;
• avoir le souci obsessionnel de la viabilité économique de l’exécution des projets ;
• avoir le souci du détail mais ne pas s’y noyer ;
• faire preuve de la plus absolue rigueur intellectuelle ;
• rechercher toujours les moyens d’optimiser les procédures existantes ;
• savoir mener des équipes importantes et complexes ;
• pouvoir résister à la pression conjuguée de la hiérarchie (qui veut de la rentabilité) et des opérateurs/prestataires (qui en demandent toujours plus) ;

Maîtrise de la qualité

• comprendre et maîtriser parfaitement les enjeux et procédures de l’assurance de qualité ;
• avoir l’obsession de la qualité au quotidien mais être capable, quand les circonstances commandent, de transiger pour obtenir le meilleur compromis qualité/ressources possible.

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